切实考核绩效，严格控制亏损

       2014年7月5日下午，公司在广州工程总部会议室召开了工程各部负责人6月份工作例会。此次会议主题是：切实考核绩效，严格控制亏损
      会上，首先由综合管理部通报对各工程部6月份工作考核情况和绩效分数，提出了考核中发现的共性问题：
      1、安全生产形势非常严峻。大部分生产管理人员忽视安全，正所谓生产一忙，安全就忘。6月份各工程部共发生10例轻微伤以上事故。华南铁工部4例、广船工程部3例、黄船工程部1例，鱼窝头配套厂1例、中远致程1例；发生2例轻微伤事故。广船工程部2例、黄船工程部1例。综合管理部要求各工程部必须加强现场安全管理，认真查处违章、隐患，严格控制工伤事故。
       2、考勤机制运行不力。《班组生产日况表》无抽查核对，无相关管理人员签名，甚至有次日补交的现象；部分工程部没有认真坚持早会点名制度，负责人没有认真检查早会，只有安全员的简单抽查，点名表有空格，没有按要求填写相应符号；班组张贴的工时记录表不真实，不是每天及时记录，有空格现象。
       6月份各工程部考核的绩效分数：龙修工程部93分、黄船海工工程部90分、广船涂装工程部87分、文船涂装工程部87分、大岗配套厂86分、黄船工程部85分、中基工程部80分、华南铁工部79分、浙船工程部77分、中远致程工程部75分、鱼窝头配套厂72分、龙造涂装工程部64分，芜湖工程部未考核。
       各工程部在会上就公司职能部考核提出的问题进行了整改说明，同时反映了一些特殊性问题。职能部对工程部反映的相关问题给予答复并提出要求：
      财务室 ：工程部对班组长增补的绩效工资要有具体的绩效考核依据才能发放。
      孙子彪顾问：工程部在对班组考核时要注意的问题：1、对所有班组考核一视同仁，不能靠人情关系打分。2、要根据各班组的表现划出等次，班组考核要相对比较，体现出有好有差，才能激励班组。3、每个月根据工作内容重点，调整考核内容和分数。下一次对部门考核时，没有班组考核制度的扣分。
      综合管理部针对各工程部反映的问题提出了工作要求：
      1、大岗配套厂招人须继续进行。如因生产忙，人手不足，要提前向生产管理部报告。2、鱼窝头配套厂要保证用工。物量方面由经营管理部负责，用工问题由高维文负责。3、鉴于龙造目前生产不忙，可以在张鹏胜班组抽调几个人，再在外面招几个人组成一个油漆班组，放在黄船工程部，以做示范，带动其它班组的生产积极性，提高工效。对于黄船报验严格 ，可以由几个人组成一个油漆美化班应对。4、鉴于龙修生产项目周期短，厂方要求加人，须由南方公司承诺保障物量和员工工资。5、余小龙班组可以独立法人的形式运行，由生产管理部管理，以借工形势支援各部门生产，规避用工风险 。6、海工铁工，龙造铁工，文冲铁工分别考核，再将三部的平均分作为华南铁工的最终考核成绩 。7、中基工程部须将各工种单价调整方案报综合管理部审核、备案。
       吴总在会上详细讲解了绩效考核的意义和办法。吴总强调：公司改革的制度，既法规化保障了按时发工资，又人性化保障了每人都有工资。班组劳务费要制定现行的单价，分行列出结算比例。固定单价要报公司审批，施工项目要列出菜单。对一些客户为难的、施工难度大的、待工的、停工的，另外增补的项目，须由副经理（未设副经理的应由生产主管）写派工卡。一个工程部内打磨、油漆由副经理（项目主管）两人分开写派工卡。派工卡制度仍要认真执行，目前为结算依据，以后为预支依据。
       班组绩效工资要凭考核依据计发。考核内容应包括生产、安全、人事、后勤等方面。例如：生产现场管理、班前会、重要的大项目施工、考勤、工具材料、接受指令的施工项目、灵活组织加班、群体关系处理、班组利润、违章违纪率、事故率、违章用工、劳资纠纷等项。
       在中基和广船展开改制试点。实行工段、班组全自主管理，公司逐步减少工程管理人员。所有的涂装砂棚须全面实行总承包制。龙造涂装要加强管理，认真落实各层级责任。余小龙的临时项目施工班组，按临时用工办理，签临时劳务合同，应考虑让临时项目施工班组负责人成为独立公司的责任人。
      根据市场情况，要严格控制亏损。没有利润的项目不做，除厂方另有承诺或公司战略目标需要的之外。（综合管理部、高朝东）